面对复杂多变的经济金融形势，丹阳农商银行紧扣高质量发展主题，坚定不移地推进客户专营化、支撑数字化、队伍专业化建设，呈现稳中有进、提质增效的良好经营发展态势。 

纵深推进客户专营化，夯实高质量发展根基 

丹阳农商银行以客户为中心，通过体系化、机制化建设，推动专营能力向纵深发展。一是优化组织架构，引擎动力更强劲。该行持续深化“零售/公司队伍分设”改革，截至年末，零售、公司条线专职人员（按主营业务信贷权限划分）已分别增至114人和87人。同时，聚焦小微市场蓝海，专门组建的小微金融服务团队人数扩充至20人，实现了对主力客群的精准覆盖与专业化服务。二是强化绩效牵引，内生动力更充沛。全面推行以“一部一表”、“一行一表”、“一人一表”为核心的精细化绩效考核与资产负债管理。通过每月高频次、基于存量贡献、增量贡献及利润贡献等多维度指标，及时兑现等级工资、竞赛绩效与利润绩效，实现了激励的“可视化、即时化”，极大激发了员工干事创业的积极性与获得感。三是精细过程管理，客户粘性更牢固。在个人贷款领域，持续落实“三三制”续贷管理，年末户数续贷率达89.87%，余额续贷率高达105%，通过服务前置有效稳定了客群。在公司及小微业务领域，严格执行“2111”标准化走访流程，全年新增授信签约客户达24787户，走访质效与市场拓展能力同步提升。 

广泛构建支撑数字化，注入高质量发展动能 

该行加速推动数字化转型，赋能前中后台，提升运营效率与风控水平。在对客端，线上服务能力显著增强。成功推进收单系统回迁，完成与联合银行平台的接口对接，建立了双轨运行机制，截至年末已完成1.35万户商户回迁。风控体系持续迭代优化，全年完成5次大版本模型升级，新增及优化策略规则超300条。新模型全年用信25亿元，新发放业务不良率控制在1.15%，较体系搭建前大幅下降9.59个百分点。在管理端，数字化赋能管理提质增效。上线移动端绩效数据展示功能，使支行管理者与客户经理能随时随地掌握业绩进度，强化了过程督导与即时激励。着力构建支行数字化闭环管理体系，以安全管理平台、合规平台、绩效系统及OA系统为支撑，推动管理模式从“经验驱动”向“数据驱动”深刻转型，赋能支行行长全面提升精细化管理与综合经营能力。 

持续推进队伍专业化，筑牢高质量发展支柱 

丹阳农商银行多措并举，打造一支素质过硬、敢打硬仗的专业化队伍。一是优化结构，畅通“能进能出”渠道。通过内部转岗、社会招聘等多渠道扩充客户经理队伍，已连续两年单年新增客户经理30名。修订完善公司与零售条线客户经理等级评定管理办法，并建立了明确的“待岗与不胜任”退出机制，2025年累计对6人实施不胜任调岗、3人待岗，形成了动态优化、良性循环的人才管理生态。二是强化培养，积蓄“可持续发展”后劲。注重实践与交流，全年完成总行与支行管理人员轮岗11人次，促进管理经验融合。采用“走出去、引进来、跟班学”相结合模式，全年组织各类专业培训63场次，同比增加13场。特别推动科技与业务深度融合，年内有5名科技人员跨岗至营销前台、业务中台及保障后台，为业务创新注入科技思维。 

征程万里风正劲，重任千钧再扬帆。通过持续、系统性地推进“三化”建设，丹阳农商银行在客户服务、风险管理、运营效率和队伍战斗力等方面均取得了实质性突破。未来，该行将继续深化“三化”建设成果，坚守定位，锐意创新，为服务地方经济社会高质量发展贡献更强大的金融力量。（王健）